--- title: "Führung und Zusammenarbeit: Der menschliche Flaschenhals" url: "https://b13.com/de/blog/menschliche-ebene-als-flaschenhals" description: Langsame Entscheidungen, wiederkehrende Diskussionen, fragile Umsetzung—vielleicht ist euer Flaschenhals gar nicht technischer Natur. Flix Keitgen von b13 zeigt, warum die menschliche Ebene zum Problem wird und wie sich das Muster verändern lässt. image: "https://b13.com/fileadmin/_processed_/a/8/csm_HumanLayer_Sharing_19dc474918.png" date: 2026-07-22 modified: 2026-07-30 lastUpdated: 2026-07-30 --- # Führung und Zusammenarbeit: Der menschliche Flaschenhals ![Eine Silhouette eines Kopfes mit einem hervorgehobenen Gehirn, das durch eine Lupe betrachtet wird, umgeben von Zahnrädern und schaltkreisähnlichen Linien.](https://b13.com/fileadmin/_processed_/f/4/csm_HumanLayer_Headerbild_b46988189c.webp)Deine Architektur ist solide. Die Roadmap ist klar. Der Backlog ist aufgeräumt. Und trotzdem wird die Umsetzung deines Projektes schleichend langsamer. Entscheidungen, die an einem Tag fallen sollten, brauchen plötzlich zwei Wochen. In jedem Meeting tauchen dieselben Diskussionen wieder und wieder auf. Fortschritt fühlt sich immer mühsamer und fragiler an — nicht weil die Arbeit so schwierig ist, sondern weil irgendwas in der Zusammenarbeit nicht passt. Wenn dir das bekannt vorkommt, liegt dein Flaschenhals wahrscheinlich nicht in der Technik. Sondern auf der menschlichen Ebene. Meist beginnt es mit Reibung ---------------------------- Im vergangenen Jahr habe ich als Product Owner in mehreren TYPO3-Teams gearbeitet — unternehmensübergreifend und in einem Open-Source-Umfeld. Ohne eindeutige Organisationsstrukturen. Ohne eine klare Weisungslinie. Dafür mit gemeinsamen Zielen, starken Meinungen und vielen informellen Dynamiken. Dabei habe ich gelernt — teilweise auf die harte Tour –, dass Teams selten von heute auf morgen auseinanderbrechen. Der Zerfall beginnt viel früher und deutlich leiser. Lange bevor sichtbar etwas zusammenbricht, zeigen sich meist drei Dinge: **Entscheidungen dauern länger:** Es gibt immer mehr Abstimmung, aber trotzdem wird immer weniger klar. **Diskussionen wiederholen sich:** Dieselben Themen kommen ständig zurück. Nicht weil sie besonders komplex wären, sondern weil sie nie wirklich geklärt wurden. **Die Umsetzung wird fragil:** Fortschritt hängt zunehmend von Koordination ab. Vertrauen geht verloren. Der Schwung ist raus. Das ist kein technisches Problem. Es ist ein soziales. Komplexität entsteht zwischen Menschen -------------------------------------- Je komplexer Organisationen werden, desto stärker wächst auch die Zahl der Beziehungen, die koordiniert werden müssen. Mehr Teams, mehr Stakeholder, mehr Abhängigkeiten und mehr Schnittstellen. Gleichzeitig werden Verantwortlichkeiten oft unklarer, die Kommunikation fragiler und informelle Macht wichtiger. Ich nutze die Open-Source-Welt hier als eine Art Vergrößerungsglas — nicht als Modell, das andere einfach kopieren sollten. In Open Source sind formale Hierarchien schwächer ausgeprägt. Informeller Einfluss spielt eine größere Rolle. Gleichzeitig verbinden viele Menschen ihre eigene Identität stark mit dem Produkt. Diese Kombination macht Muster sichtbar, die es auch in vielen anderen Organisationen gibt — dort fallen sie nur weniger schnell auf. Die einfache Erklärung greift zu kurz ------------------------------------- In einem männlich geprägten Tech-Umfeld liegt eine einfache Antwort nahe — und seien wir ehrlich: Viele von uns arbeiten in genau so einem Umfeld. Schnell heißt es dann: „Das ist eben ein Männerproblem.“ Und ja, manche Verhaltensweisen werden unter uns Männern besonders sichtbar: Statusverhalten, Gatekeeping oder das Bedürfnis, unbedingt recht haben zu müssen. Aber diese Erklärung greift zu kurz. Das eigentliche Problem sind nicht Männer. Es entsteht, wenn unerfüllte Bedürfnisse, persönliche Unsicherheit und unklare Strukturen zusammenkommen. Arbeit ist dann nicht mehr nur Arbeit. Sie wird zu einem Ort, an dem Menschen nach Anerkennung, Zugehörigkeit und Identität suchen. Wenn darüber nicht gesprochen wird und es keine passenden Strukturen dafür gibt, werden diese Bedürfnisse informell ausgehandelt — durch Kontrolle, Korrekturen und Konflikte. Ich nutze Maslows Bedürfnispyramdide hier nicht als perfektes Modell, sondern als hilfreiche Erinnerung: Hinter vielen Konflikten am Arbeitsplatz stehen unerfüllte Bedürfnisse die außerhalb des Arbeitsumfelds existieren. **Sicherheit:** Wer entscheidet — und fühlt sich diese Entscheidung fair an? **Zugehörigkeit:** Bin ich wirklich Teil dieser Gruppe? **Anerkennung:** Zählt mein Beitrag — oder zählt nur mein Status? **Unerfüllte Bedürfnisse verschwinden nicht. Sie zeigen sich nur an anderer Stelle.** ![Pyramidiagramm, das Maslows Bedürfnishierarchie veranschaulicht, mit den Kategorien: Selbstverwirklichung, Wertschätzung, Liebe und Zugehörigkeit, Sicherheit und physiologische Bedürfnisse.](https://b13.com/fileadmin/_processed_/b/f/csm_Maslowsche_Pyramide_DE_b350677f9b.webp) Rollen und Regeln haben Grenzen ------------------------------- Sobald du dieses Muster erkennst, liegt die Reaktion nahe: **mehr Struktur:** Klarere Rollen, eindeutigere Entscheidungsbefugnisse, explizite Verantwortlichkeiten. Das hilft tatsächlich. Viele Konflikte werden vor allem deshalb größer, weil unklar bleibt, wer entscheiden darf. Aber Struktur hat ihre Grenzen. Sie kann Verantwortlichkeiten klären und informelle Macht reduzieren. Sie kann jedoch keine Unsicherheit beseitigen, keinen fehlenden Selbstwert stabilisieren und keine Selbstreflexion erzwingen. Man kannst menschliche Unsicherheit nicht einfach „wegorganisieren“. Aber man kann verhindern, dass sie das Team bestimmt. Führung braucht emotionale Intelligenz -------------------------------------- Wenn Struktur allein nicht ausreicht, muss Führung mehr tun, als Arbeit zu organisieren. Sie muss auch die Bedingungen gestalten, unter denen diese Arbeit stattfindet. Es geht um den Wechsel von Kontrolle zu Präsenz. Präsenz bedeutet etwas anderes. Es bedeutet, ruhig und klar zu bleiben, wenn die Stimmung angespannt ist. Wahrzunehmen, was tatsächlich passiert — nicht nur die Punkte auf der Agenda, sondern auch die emotionale Temperatur im Raum. Orientierung zu geben, ohne noch mehr Unruhe zu erzeugen. Wir sprechen aktuell sehr viel über KI. In vielen Teams ist der eigentliche Flaschenhals aber nicht die künstliche, sondern die **emotionale Intelligenz.** ### Emotionale Intelligenz in der Führung bedeutet für mich: **Wahrnehmung:** Erkennen, was im Raum tatsächlich passiert — nicht nur, was auf der Agenda steht. **Selbstregulation:** Nicht auf jede Spannung sofort mit mehr Kontrolle, Geschwindigkeit oder Autorität reagieren. **Präsenz:** Geerdet bleiben und Klarheit schaffen, ohne zusätzlichen emotionalen Lärm zu produzieren. **Beziehungskompetenz:** Klarheit und Verbindung miteinander kombinieren. Dinge benennen, Grenzen setzen und Feedback geben, ohne Menschen dabei unnötig zu verlieren. Dabei geht es nicht darum, einfach nur nett zu sein. Es geht darum, menschlich zu bleiben und komplexen Situationen klar zu begegnen. Vier Ansatzpunkte gegen dysfunktionale Muster --------------------------------------------- Wenn du aus diesem Beitrag nur einen praktischen Gedanken mitnimmst, dann diesen: Führung in komplexen Situationen braucht vier Hebel. Sie lösen nicht jedes Problem. Aber sie verringern den Einfluss, den dysfunktionale Muster auf ein Team haben. 1. **Klarheit:** Wer entscheidet was? Wo liegt die Verantwortung? Wann und wie wird eskaliert? Viele Konflikte werden nicht deshalb schwierig, weil die beteiligten Menschen schwierig sind. Sondern weil die Verantwortung unklar bleibt. 2. **Sichtbarkeit:** Nicht nur die lautesten Stimmen dürfen zählen. Gute Führung macht auch die Arbeit sichtbar, die Zusammenarbeit überhaupt ermöglicht: Koordination, Dokumentation, Übersetzung zwischen unterschiedlichen Perspektiven und all die unterstützende Arbeit, für die es nur selten Anerkennung gibt. 3. **Grenzen:** Nicht jedes Verhalten darf Teil der Teamkultur werden. Gatekeeping, Dominanz und abwertende Kommunikation verschwinden nicht von selbst. Wenn ihnen keine Grenzen gesetzt werden, bestimmen sie irgendwann den gesamten Raum. 4. **Entwicklung:** Menschen sind nicht unveränderlich. Schaffe Raum für Feedback und Lernen — aber bleibe realistisch, wie schnell Veränderung tatsächlich passiert. Führung verändert das Umfeld ---------------------------- Zum Abschluss möchte ich auf etwas eingehen, das für mich ein schönes Beispiel zum Thema Führung geworden ist: **Ted Lasso**. Für alle, die die Serie nicht kennen: Ted Lasso ist ein American-Football-Trainer, der plötzlich einen englischen Fußballverein führen soll — obwohl er fachlich alles andere als die naheliegendste Besetzung dafür ist. Was ihn interessant macht, ist nicht seine Taktik. Sondern die Art, wie er Menschen führt.Er sieht den Menschen hinter dem Verhalten. Er verbindet Fürsorge mit Verbindlichkeit. Und er schafft ganz bewusst Zugehörigkeit. Was er verändert, sind nicht die Menschen selbst. Er verändert das Umfeld um sie herum: den Ton, das Vertrauen und das Gefühl, dass der eigene Beitrag zählt. ![Ein Mann mit einem Bart und einer Mütze steht selbstbewusst in einem Stadion, während im Hintergrund deutlich "GLAUBE" zu sehen ist.](https://b13.com/fileadmin/_processed_/d/8/csm_image2_ohne_b13_logos_final_0bf384b23e.webp) ### Genau das ist die eigentliche Erkenntnis: Du kannst die Menschen vielleicht nicht verändern. Aber du kannst das Muster verändern. Führe weniger über Kontrolle und mehr über Präsenz — über die Fähigkeit, auch unter Druck ruhig und klar zu bleiben. Über Klarheit, damit Unsicherheit nicht automatisch zu Konflikten führt. Über Vertrauen, damit Zusammenarbeit nicht in Kontrolle zusammenbricht. Und über Grenzen, damit destruktives Verhalten nicht den Ton bestimmt. Führung wird vielleicht nicht das gesamte Problem lösen. Aber sie kann verhindern, dass dysfunktionale Muster das Team bestimmen und damit deine Projekt gefährden. **Die Slides zum Vortrag** Diesen Vortrag habe ich beim **CMS Summit 26 von Janus Boye in Frankfurt** gehalten. Die Slides fassen die wichtigsten Gedanken und die vier Hebel für bessere Zusammenarbeit zusammen. [Slides ansehen (EN only)](https://www.boye-co.com/conferences/cmssummit26/program#Flix)[CMS Summit 26](https://www.boye-co.com/speakers/florian-keitgen) [ vorheriger Artikel: Kein Technologieproblem—eine WordPress-Agentur blickt auf TYPO3 ](https://b13.com/de/blog/not-a-technology-problem-what-a-wordpress-agency-learned-from-looking-at-typo3) [ nächster Artikel: Der TYPO3-Spirit unter Beweis ](https://b13.com/de/blog/der-typo3-spirit-unter-beweis)